那些牛逼的互聯(lián)網(wǎng)公司,在發(fā)展初期是如何推廣的？
滴滴：花錢雇人去打車，守在廁所外面發(fā)傳單
滴滴打車一開始只在一個城市（北京），用最精銳的部隊驗證自己的模式，成功時再橫向復(fù)制，從而形成了今天的規(guī)模。但開拓北京的市場，卻不像滴滴創(chuàng)始人程維想象的那樣簡單。
推廣初期，沒有出租車公司愿意和滴滴合作，員工都很沮喪。程維鼓勵大家：再堅持一下，跑完全部189家公司，沒有一家愿意跟我們合作，我們就認(rèn)了、放棄！
經(jīng)過不懈的努力，滴滴終于談下來第一個出租公司——只有200余輛車的銀山出租車公司，這家公司的老板允許程維他們在司機(jī)例會上演講15分鐘介紹產(chǎn)品。
那場推廣會有100個司機(jī)在場，但只有20位有智能手機(jī)。面對滴滴的講解，司機(jī)們面面相覷，這又是新騙術(shù)吧？
最后，有8位司機(jī)安裝了客戶端。程維拿著合同給其他出租車公司看——人家都做了，你們也可以嘗試一下??！就是這樣，滴滴敲開了第二家、第三家公司。地推團(tuán)隊也開始有了干勁兒。
2012年9月，滴滴打車上線，有500位司機(jī)安裝了客戶端，但是上線的人數(shù)只有16個。程維給大家鼓勁：起碼有16個司機(jī)相信我們，我們不能讓這16個人失望！沒有訂單，我就找人去打車……
于是程維面試了一個人，每天給他400塊錢，讓他繞三環(huán)打車。當(dāng)時還特意囑咐：不要去昌平，資金有限，省著點花……
除了各個公司推廣，滴滴的地推團(tuán)隊還設(shè)立了線下服務(wù)點，分布在北京西站、南站、南苑機(jī)場等司機(jī)聚集的地方，他們每天7點抵達(dá)開始工作，一直持續(xù)到晚上10點。出租車師傅慢慢駛過去的時候，地推的小伙子就抱著筆記本沖過去：師傅，你有智能手機(jī)嗎？
為了保證體驗，地推的小伙們會考慮到每個細(xì)節(jié)：他們把安裝時間控制在3、5分鐘，最后壓縮到1分鐘一個，否則司機(jī)會不滿。在司機(jī)方便的廁所發(fā)傳單時，他們會考慮是司機(jī)進(jìn)去的時候發(fā)傳單，還是出來的時候。因為如果是進(jìn)去時發(fā)的傳單，出來時往往就被扔掉了……
就這樣，滴滴慢慢積累了第一批種子用戶。
陌陌：搭訕附近小護(hù)士，解決掛號難
陌陌運營總監(jiān)王力說：陌陌一開始也談不上運營策略，就是一步步摸索著走。沒有KPI，不怕丟臉，產(chǎn)品和運營都是盡快去碰壁，盡快去改進(jìn)，嘗試新的東西。但最重要的就是快。
推廣初期的陌陌資金有限，所以在渠道選擇上比較有限，需要盤子大、用戶基數(shù)大，但花費比較少的社區(qū)進(jìn)行推廣。符合條件的有兩樣：QQ空間和新浪微博。由于QQ空間年齡偏小，所以陌陌將運營重心放在了新浪微博上。
一開始，陌陌只在微博上發(fā)傳統(tǒng)信息，說有產(chǎn)品上線啦，親朋好友幫忙給推一下。結(jié)果做了些推廣之后，每小時的下載量居然最高能達(dá)到幾百。
這讓他們覺得，這條路子是對的，但是形式肯定要繼續(xù)優(yōu)化。所以陌陌開始把產(chǎn)品放在場景里去講故事，讓用戶置身那個場景的時候，會想起來去用。
就比如一個小伙兒母親病了，掛不上號，他就在協(xié)和醫(yī)院走廊里刷陌陌，刷出來一堆醫(yī)生護(hù)士。挑了一個護(hù)士開始聊天，結(jié)果聊了半天挺高興。于是他跟人家說我媽病了，掛不上號，小護(hù)士馬上說，沒問題，我給你掛一個……
這是一個真實的案例，而這樣的故事多了，用戶的使用場景也就明確了。
在運營過程中，他們認(rèn)為一個社區(qū)的活躍取決于女性用戶的活躍，而女性用戶的活躍度取決于她的需求是否被滿足、這里是否有安全感。
所以陌陌還在新浪微博上針對女性做了很多推廣，用一些她們喜歡的情感方面的文案獲取好感。并且組建了一個七八人的團(tuán)隊，每天處理舉報信息，保證女性用戶的使用體驗。
同時為了不讓用戶簡單地把陌陌理解為約炮軟件，他們增加了群組功能，做基于地理位置的關(guān)系沉淀。例如基于小區(qū)的業(yè)主群，利用它你可以找到自己的鄰居，慢慢轉(zhuǎn)化成熟人關(guān)系，構(gòu)建城市的社區(qū)文化。
至此，陌陌完成了場景的轉(zhuǎn)變，從一對一的網(wǎng)上社交場景，慢慢向社交、本地化方向轉(zhuǎn)變，從線上走向了線下。
美團(tuán)：從舞蹈班的美女開始
在推廣初期，團(tuán)購網(wǎng)對國內(nèi)商戶是一個全新概念，所以并不好談。第一單生意是一個舞蹈塑形班，女老板是飯否（美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興的另一個創(chuàng)業(yè)項目）的用戶，覺得王興靠譜就答應(yīng)了。
那一單賣出了79份，距離美團(tuán)描述的“上千份”的藍(lán)圖有很大的距離，但也讓商戶們認(rèn)識到了團(tuán)購的價值。
那時的美團(tuán)只有十幾個人，團(tuán)隊擴(kuò)張也比較慢，每天一單，一個月下來才三十單，由于篩選嚴(yán)格，談三四個單子才會有一個上線。美團(tuán)希望用這樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，來保證服務(wù)質(zhì)量。
在擴(kuò)張到其他城市時，美團(tuán)在上海和天津選擇了直營方式，其他多為代理或收購。就像哈爾濱、太原、唐山、東莞都是收購本地團(tuán)購網(wǎng)站轉(zhuǎn)化成美團(tuán)分站的。這奠定了美團(tuán)的基礎(chǔ)。
而運營上，美團(tuán)有的放矢，十分注重目標(biāo)人群的用戶體驗。
以鎮(zhèn)江為例，美團(tuán)主抓年輕消費者——教師、大學(xué)生、公務(wù)員、銀行員工，這樣喜歡時尚品類的群體。在團(tuán)購品類上，也投其所好，主推韓國料理、日本料理、自助餐、火鍋、電影之類的。
與此同時，鎮(zhèn)江的客服也做得很好，建立了很多會員群，會員有任何投訴，銷售人員騎著電動車，15分鐘內(nèi)就會趕到處理。
不過與對手相比，美團(tuán)顯然不夠瘋狂。不僅在收購時經(jīng)常被競爭對手截胡，市場上被對手瘋狂進(jìn)攻，連團(tuán)隊成員也經(jīng)常被對手以兩三倍的工資挖走。
當(dāng)然，這并不合理，首先這些人員并不值這個價。其次，對方給這么高的工資勢必會引起老員工反感，引發(fā)內(nèi)斗。對此，美團(tuán)的對策是，你要挖人，我就想辦法拖、挽留，等過一兩個月，先去的人感到問題了，這件事也就解決了。
這時美團(tuán)士氣很低落，內(nèi)部質(zhì)疑是不是融不到錢了？同行都在打廣告，在挖人，美團(tuán)卻一點動作都沒有……甚至有員工當(dāng)面質(zhì)問美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文：你別扯虛的，我就問你，到底投不投廣告？
這里有一個小插曲，美團(tuán)雖然沒有投廣告，但王興有一個判斷——用戶在線下看到了廣告，終究要來線上消費，所以他在百度購買了團(tuán)購的關(guān)鍵詞。用戶搜索團(tuán)購，出現(xiàn)的第一位就是美團(tuán)。
對此美團(tuán)高層有自己的判斷——瘋狂燒錢，不理性競爭不會持續(xù)太久，團(tuán)購資本市場的冬天很快就要到了。所以，在賬面上還有1200萬美元的情況下，美團(tuán)按兵不動，繼續(xù)融資儲備資金，靜靜等待戰(zhàn)機(jī)到來。
2011年7月，用戶對團(tuán)購的消費習(xí)慣已經(jīng)形成，但是資本市場卻進(jìn)入了冰川期，無法繼續(xù)投入資金支持。而美團(tuán)，卻在這時候拿到了5000萬美元的B輪融資，并將其公之于眾。一時間輿論嘩然。
接下來，缺少資金支持的其他團(tuán)購網(wǎng)站紛紛裁員、拖欠商家賬期，而美團(tuán)則穩(wěn)扎穩(wěn)打，或是徹底殲滅，或是收購兼并，慢慢站穩(wěn)了腳跟。
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