案例一：打敗可口可樂

可口可樂是美國(guó)夢(mèng)的代表，我們中國(guó)也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非?？蓸贰⒓娀涂蓸返?。但最終總體來說沒有一個(gè)做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國(guó)，有一家

以色列公司

Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業(yè)這樣做：弄來一臺(tái)機(jī)器，旁邊有個(gè)水瓶，還有蘇打粉。當(dāng)需要做汽水的時(shí)候，按一個(gè)按鈕，蘇打粉就會(huì)和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個(gè)人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺(tái)機(jī)器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個(gè)性化定制，調(diào)成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國(guó)納斯達(dá)克上市了。

這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個(gè)廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺(tái)機(jī)器。廣告詞寫著：一個(gè)家庭5年時(shí)間，需要消耗1萬多個(gè)瓶瓶罐罐。如果是個(gè)環(huán)保人士，看著這則廣告就會(huì)想要買臺(tái)機(jī)器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。 

后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發(fā)現(xiàn)，廣告上把可口可樂的商標(biāo)露了出來，這就構(gòu)成了侵權(quán)，屬于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。于是可口可樂就起訴這家企業(yè)，結(jié)果這家企業(yè)竟然還股票大漲。

這是因?yàn)樾∑髽I(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯(cuò)，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購(gòu)，然而這家企業(yè)不接受收購(gòu)。這個(gè)消息一經(jīng)傳出，企業(yè)的名氣更大了，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示： 

1、中國(guó)各種飲料（如：涼茶）都做得不錯(cuò)，但是唯獨(dú)可樂做不起來。這是因?yàn)橹袊?guó)做的可樂在與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，使用的都是一樣的商業(yè)模式。

一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當(dāng)你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長(zhǎng)的套路來競(jìng)爭(zhēng)是很難贏的。 

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。當(dāng)它賣了它的機(jī)器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢(shì)，面對(duì)這家小企業(yè)，優(yōu)勢(shì)也就不存在了。

因?yàn)榭煽诳蓸返膬?yōu)勢(shì)是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當(dāng)兩者商業(yè)模式不一樣時(shí)，優(yōu)勢(shì)就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計(jì)可以達(dá)到的效果。

3、這種商業(yè)模式在可樂這個(gè)行業(yè)，稱得上創(chuàng)新，但是放寬到整個(gè)商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。

所以，在研究商業(yè)模式時(shí)，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）

有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個(gè)億，現(xiàn)在在線下開實(shí)體店。實(shí)體店最大的成本和難度在于選址。但是對(duì)于唱吧來說，選址幾乎是零成本的。

這是因?yàn)槌捎卸ㄎ还δ?，大家使用唱?/span>APP，唱吧公司只要打開后臺(tái)，就能知道大家在什么地方經(jīng)常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個(gè)地方的人流量就會(huì)很大。 

對(duì)于實(shí)體店而言，臨街店面的租金會(huì)比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)定向引流。 

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對(duì)這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時(shí)候，它能設(shè)計(jì)你最想要的服務(wù)和體驗(yàn)。 

這就是通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)加上商業(yè)模式的設(shè)計(jì)形成了降維攻擊。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，使用很簡(jiǎn)單的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這兩者結(jié)合產(chǎn)生的效果是很不錯(cuò)的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個(gè)KTV當(dāng)月就能實(shí)現(xiàn)盈利。 

現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，全是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。

Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業(yè)模式的本質(zhì)上來說，唱吧是以交易結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關(guān)方都不同，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果。

案例三：萬科“小股操盤” 

萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。它主要的動(dòng)作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個(gè)盤，將其做起來，獲得更多的價(jià)值回報(bào)。

萬科強(qiáng)的地方在于開發(fā)能力，而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上，他們是萬科的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。 

萬科出小部分資金，占小股份；小開發(fā)商出土地和大部分資金；萬科投入團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)操盤開發(fā)，獲得項(xiàng)目管理費(fèi)用、股份分紅、項(xiàng)目溢價(jià)收益等。萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式。 

對(duì)于很多小企業(yè)，其實(shí)可以盯著大企業(yè)，不是為了競(jìng)爭(zhēng)，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長(zhǎng)處，不妨可以合作，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/span> 

小企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，最好的成長(zhǎng)方式就是和大企業(yè)共舞。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時(shí)，都是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢(shì)發(fā)展。 

琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式。小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們?cè)O(shè)計(jì)商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。 

當(dāng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動(dòng)環(huán)節(jié)、資源能力這三個(gè)一定要去分析，有可能會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值。 

案例四：飛貸

飛貸是深圳的一家移動(dòng)信貸公司。它的商業(yè)模式變化經(jīng)歷了三級(jí)跳：

第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點(diǎn)：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。

第二階段：將信貸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。

它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實(shí)名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術(shù)，就能判斷一個(gè)人是什么行為，能不能貸款。 

第三階段：靠技術(shù)賺錢，專注金融科技。

它的做法是找了一個(gè)全國(guó)性的擔(dān)保公司。擔(dān)保公司雖然也是放貸的，但是他們對(duì)用戶的了解相對(duì)還不夠，技術(shù)相對(duì)也薄弱些。引入這家公司，就能為擔(dān)保公司提供技術(shù)支持，飛貸也就實(shí)現(xiàn)了靠技術(shù)賺錢。這時(shí)候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。 

所以，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)針對(duì)企業(yè)瓶頸來做的微設(shè)計(jì)，盡管動(dòng)作很小，但是價(jià)值很大。這家公司之所以轉(zhuǎn)變，主要就是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結(jié)合。

技術(shù)創(chuàng)新包括：

將所有內(nèi)容數(shù)字化；

數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)在線共享；

智能化（交互反饋、深度學(xué)習(xí)、人工智能等）。 

而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個(gè)特點(diǎn)： 

一是社交化，順從人性； 

二是即需即供，根據(jù)使用權(quán)定價(jià)；

比如以前買車是一次花費(fèi)幾十萬的資產(chǎn)，而現(xiàn)在使用滴滴，一次交易花一次錢。 

三是充分利用杠桿資產(chǎn)與賦能。

比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發(fā)商合作，將自己的開發(fā)模式復(fù)制出去，同時(shí)也獲取巨大收益。對(duì)于二、三線城市的開發(fā)商而言，獲得了萬科大企業(yè)的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。

在交易定價(jià)上，也可以實(shí)現(xiàn)微設(shè)計(jì)。

案例五：利樂

早期的利樂在進(jìn)入中國(guó)之初主要業(yè)務(wù)是銷售包裝紙和包裝設(shè)備。但由于利樂設(shè)備價(jià)格昂貴，一般要數(shù)百萬元，所以一時(shí)難以打開市場(chǎng)。

后來利樂做了個(gè)動(dòng)作，修改定價(jià)。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設(shè)備，現(xiàn)在是改用“80/20”的設(shè)備投資方案?？蛻糁灰栋俜种目?，就可以安裝設(shè)備，此后4年，只要每年訂購(gòu)一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設(shè)備款。單單修改了一個(gè)定價(jià)，就讓利樂打開了市場(chǎng)，并占據(jù)中國(guó)90%以上的乳業(yè)包裝市場(chǎng)。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，企業(yè)為了節(jié)約成本，拿出財(cái)務(wù)報(bào)表才發(fā)現(xiàn)：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當(dāng)有些企業(yè)試圖更換包裝材料時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)無法更換了。因?yàn)?，利樂通過“條形碼灌裝機(jī)”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設(shè)備上使用。

那么更換設(shè)備呢？成本更加高昂。此時(shí)，牛奶成套灌裝設(shè)備已經(jīng)漲價(jià)到數(shù)千萬，如果更換全部設(shè)備，乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。沒辦法，中國(guó)的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤(rùn)。 

當(dāng)然，利樂也給客戶提供很多有價(jià)值的增值服務(wù)。比如：“生產(chǎn)過程追蹤模型

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